lunes, 21 de diciembre de 2015

A propósito de la Comunicación Interna.... y el entorno laboral actual


Hay dos temas que me preocupan desde hace tiempo. El primero es la facilidad con la que creamos denominaciones para representar conceptos nada nuevos, “de siempre”. Por ejemplo, ¿qué aportan expresiones como “el engagement de los empleados” y “el nacimiento del internal branding”, salvo una nueva forma de denominar algo existente?

Todos los profesionales de la comunicación empresarial sabemos de la importancia de la implementación de los empleados en el quehacer y en la filosofía de la empresa. Es más, pasamos del “sentido de la pertenencia” al “orgullo de pertenencia”. Que cualquiera de nuestros trabajadores presumiera y dijera con orgullo: “trabajo en la empresa x”, es lo máximo a lo que puede aspirar una empresa respecto de sus trabajadores en el aspecto emocional. Por ello, utilizar una nueva denominación para expresar algo ya existente, me parece que pone de manifiesto nuestra tendencia a emplear nuevas terminologías, sin pensar si expresan también un nuevo contenido conceptual.

El segundo, que mucho tiene que ver con el punto anterior, es la enorme dificultad con la que se enfrenta la comunicación interna (instrumento de alto valor, sea dicho de paso), por la enorme precariedad laboral existente en el mundo empresarial e institucional. ¿Cómo puede sentirse integrado y tener orgullo de pertenencia, cualquier persona que siente como una espada de Damocles los ERE, el cierre de empresas, las con frecuencia penosas condiciones de trabajo, los salarios que cada vez le obligan a vivir con mayores estrecheces…? ¿Se puede conseguir una mayor integración e incluso el orgullo de pertenencia, bajo la constante amenaza de CONSERVAR EL PUESTO DE TRABAJO? La relación entre empresa contratante y trabajador contratado viene originada fundamentalmente por una contraprestación económica (incluida la seguridad del mantenimiento del puesto de trabajo) y todo el mundo relacional complementa esta contraprestación. Pero no la substituye, no la ha de querer substituir.

Dice el amigo Carlos de la Guardia en su post: “una relación se mantiene gestionando los intereses de las partes…” Es casi una obviedad, pero ¿sucede? ¿Se tiene en cuenta el interés de los trabajadores en el seno de las empresas al establecer desde cualquier planteamiento estratégico hasta la formulación de objetivos? También dice el autor: “Cuando una cadena se pone a trabajar, si se rompe, siempre lo hará por su eslabón más fino. Les pasa a todas las cadenas, incluso a la cadena de valor de una organización”. Efectivamente, pero esto es así desde la óptica empresarial ¿Lo es también desde la perspectiva de los trabajadores en plantilla?

Para que nadie se llame a engaño, mi actividad profesional se ha desarrollado siempre en el ámbito empresarial y no social (laboral), pero esto no obsta para que intente ser objetivo y diferencie entre lo que se es, lo que se querría ser, lo que verdaderamente se hace y lo que se querría hacer y finalmente en cómo se valora.

En mis comentarios no hay ni un ápice reivindicativo, sino una firme voluntad de coherencia personal y profesional que me permita estar convencido de lo que hago y de lo que explico



Jordi Ventura
Publicitario y comunicólogo
Profesor colaborador Máster DCEI 

martes, 15 de diciembre de 2015

Feliz Navidad / Bon Nadal

Cuatro son las columnas de la UAB, cuatro son nuestros deseos para el próximo año: salud, paz, alegría y prosperidad.

Besos, Equipo DCEI.




lunes, 14 de diciembre de 2015

Presentación del libro “Somos estrategas: Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional”


El pasado 10 de diciembre tuvo lugar la presentación de la obra “Somos Estrategas” en la Sala de Grados de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UAB. 
El acto contó con la presencia de dos coautores del libro, el Dr. Joan Costa, reconocido comunicólogo, sociólogo y referente en la teorización de la gestión de la comunicación integral y la Sra. Miriam Riera, directora y consultora de Efectiva Comunicació y gran experta en comunicación institucional. El coloquio fue conducido por la Dra. Ana Mª Enrique, que juntamente con la Dra. Francisca Morales son también coautoras y coordinadoras de la edición de la obra. 


En la sesión se reflexionó sobre el rol estratégico de la dirección de comunicación, refiriéndonos tanto al Dircom consultor como al corporativo. Se hizo hincapié en la incuestionable necesidad actual -y futura- que tienen muchos departamentos de comunicación, de cualquier tipo de  organización,  de contar con la asesoría experta de las consultoras especializadas en el diseño estratégico de la comunicación integral. Éstas aportan una visión externa objetiva sobre el problema de comunicación de la organización, trabajando cada vez más desde un enfoque estratégico y no sólo operativo. También, el área de comunicación institucional tuvo su protagonismo, especialmente, al abordar los retos del Dircom del ámbito público ante las nuevas formas de hacer política, donde valores como la participación, la transparencia y la proximidad se convierten en el buque insignia a la hora de plantear las estrategias de comunicación de las instituciones.
El equipo DCEI-UAB agradecemos a todos los asistentes su compañía en este día tan importante para nosotros, acto que ha servido de colofón a la celebración del vigésimo aniversario del Máster DCEI.  
En nuestro canal Youtube DCEI-UAB encontrarán vídeos de la presentación. 


Enrique, A. y Morales, F (coords.) Somos estrategas. Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Editorial Gedisa. Barcelona, 2015.
 

viernes, 27 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: La comunicación de la marca a empleados (3 de 3)


La comunicación es el aceite que lubrica todas las ruedecillas de la inmensa maquinaria que es una organización y sus sistemas de relaciones, como J. Costa apunta. Todas las organizaciones son sistemas relacionales y se puede evaluar la calidad de la relación analizando la calidad de la comunicación. De hecho, lo primero que se rompe en una relación cuando las cosas empiezan a ir mal es la comunicación ya sea en el entorno privado como en el profesional. Y por calidad entendemos el grado de eficiencia que la comunicación tiene en función de los KPIs definidos por la estrategia. ¿Se puede, entonces, influenciar la calidad de la relación marca/empleado por medio de la comunicación? Efectivamente, al igual que con cualquier otro tipo de relación puesto que la comunicación tiene el poder de influenciar actitudes, comportamientos, opiniones y creencias individuales, grupales y colectivas. Por medio de programas de actuación específicos diseñados para fomentar el conocimiento y la compresión de la razón de ser de la marca se puede construir y reforzar vínculos seguros entre las partes. Seguros y beneficiosos.
 
Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones la comunicación interna dista de estar, a día de hoy, al nivel del reto que supone la gestión del engagement de los empleados. Sin querer entrar en polémicas sobre el estado de la comunicación interna en las organizaciones actualmente, la comunicación tiene un peso muy relevante en los programas de internal branding, como es lógico. 
 
Por un lado, el internal branding contribuye a la integración de áreas y personas vinculadas a la organización. Muy especialmente, el internal branding fomenta la integración de las comunicaciones de la organización con sus stakeholders. Como el internal branding tiene el objetivo de construir y gestionar la percepción de la marca internamente, la organización debe tener un discurso único en sus tres sentidos: que esté unificado, que sea exclusivo a la competencia y que sea motivante para los stakeholders. La comunicación del internal branding fomenta la integración porque se apoya en las áreas y las personas de la organización para atraerlos al centro de la marca y así poder aumentar la afinidad y el compromiso con ella. Por medio de programas específicos para aumentar el conocimiento y la comprensión profunda de la marca se desarrolla el vínculo emocional sobre el transaccional, es decir potenciar la afinidad entre el empleado y la marca. La comunicación del internal branding se integra y potencia las otras comunicaciones de la organización; es, por decirlo de una forma coloquial, un ecualizador del vínculo comunicacional en la relación Empleado/Organización.  
 
Por otro, los empleados son un público objetivo que tiene sus propias idiosincrasias y para ello tiene que formalizar el estudio y la medición de los niveles de engagement y de la calidad de la reputación interna de la marca (Villafañe). Conocer en profundidad al receptor es una de las reglas básicas de la comunicación eficiente y el internal branding adopta y adapta las metodologías, procesos y herramientas específicas de otras disciplinas para poder micro segmentar a los empleados como público objetivo y así poder diseñar planes de acción más eficientes y atractivos. Así como la comunicación externa de la marca invierte grandes esfuerzos en conocer a los clientes, el internal branding potencia los sistemas de información y de gestión de la marca interna. 
 
Es evidente que, según los datos aportados arriba, algo tiene que cambiar. Es evidente también, por lo argumentado en estas tres entregas, que tenemos conocimiento del problema, que tenemos las herramientas y los procesos para abrir esta fuente de valor. Sin embargo, y a pesar de que ya somos varios predicando los beneficios del internal branding en base a los resultados de nuestras investigaciones y experiencias directas, todavía sigue habiendo demasiadas organizaciones en las que los empleados siguen siendo un gasto en vez de una inversión y la calidad de la relación Empleado/Marca sigue siendo muy mejorable. El internal branding se desarrolla para abrir otro grifo de la fuente de valor en las organizaciones: que los empleados sientan los colores de la organización. Y la comunicación contribuye activa y proactivamente a que mejore en calidad la relación Empleado/Marca. 
 
¡Tenemos que mover los indicadores!

Gracias por leerme. Espero que te haya sido interesante.


Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

miércoles, 25 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: El nacimiento del internal branding (2 de 3)


Cuando una cadena se pone a trabajar, si se rompe, siempre lo hará por su eslabón más fino. Les pasa a todas las cadenas, incluso a la cadena de valor de una organización. Ya sean personas, departamentos, procesos o estrategias, los eslabones débiles deben ser identificados y atendidos adecuadamente. Precisamente para esto se ha creado el internal branding como disciplina que viene a complementar a las ya existentes y tiene como objetivo gestionar eficientemente la calidad de la relación entre la organización y sus stakeholders. Para una definición más extensa de internal branding, ver internalbranding.org

La gestión de cualquier relación es compleja y complicada, al igual que lo es la gestión de la relación entre la organización y sus empleados. Una relación se mantiene gestionando los intereses de las partes con un fin común e implica que las partes conozcan, entiendan y compartan objetivos y se puedan afiliar y contribuyan constructivamente a que estos objetivos se consigan. El internal branding tiene la misión de crear estrategias y plataformas de acción para que los empleados se involucren proactivamente en la proyección de la promesa de la marca y para influir en las actitudes y los comportamientos de los empleados y que ellos transmitan y potencien la promesa de la marca a otros stakeholders, fundamentalmente a los clientes de la organización. La máxima del internal branding entonces es: al gestionar la calidad de la relación Empleado/Marca es gestionar la calidad de la relación Organización(Marca)/Cliente.

El internal branding aglutina metodologías, procesos y herramientas de diagnóstico de varias disciplinas para definir la calidad real de la relación actual y dibuja la calidad de la relación deseada. Así se identifican claramente: 1. los subtarget que existen en la organización, 2. los vectores sobre los que se construye la marca interna,  3. se determina si existen diferentes percepciones de la marca externa e internamente, 4. se establecen las bases estratégicas de la relación, lo que apuntará ya hacia la estrategia a seguir en el internal branding y 5. determina las acciones, canales, momentos, forma, intensidad, especificidad, adecuación de las actividades a llevar a cabo. 
 
El internal branding es, por lo tanto, no solo una herramienta de gestión del engagement; es principalmente la voluntad sincera, honesta y eficiente de la organización de mantener una relación mutuamente beneficiosa con sus stakeholders, especialmente con clientes y empleados. 

(Este es el segundo de tres post)


Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

 

lunes, 23 de noviembre de 2015

La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: el engagement de los empleados (1 de 3)

De acuerdo con una encuesta realizada por Gallup sobre el grado de empleados que están compenetrados con sus trabajos y con las organizaciones en las que conviven -lo que en inglés se llama employee engagement- se ha mantenido estable en EEUU en 2015. Este dato, en sí mismo, no es noticia, o puede que sí porque la falta de evolución puede ser un indicador de que las organizaciones no están actuando con suficiente eficiencia para mejorar este dato, lo cual debe ser investigado. Pero, lo que me ha llamado la atención es que, según la gráfica, en los últimos años, este índice no ha estado por encima del 32%. 

Eso quiere decir que cabe la posibilidad de que el restante 68% de los empleados americanos no estén muy contentos en su puesto de trabajo y se irían a otro sitio. Este dato no es nuevo tampoco: Según estudio de 2013 sobre este tema en el Reino Unido, citado en el libro Employee engagement de W. Macey y otros, descubren que el 40% de los empleados no están comprometidos con la estrategia de la organización y, lo más sorprendente, que un 2% están directamente entorpeciendo y boicoteando las acciones de la dirección y el impacto que esto tiene en el clima laboral y en la cultura de la organización. En España las cosas están muy similares. Según un informe realizado por Llorente y Cuenca en 2015, se expresa que “6 de cada 10 trabajadores están buscando un cambio de empleo de manera activa, y que para 2 de cada 10 esta tarea es su máxima prioridad en 2015”.
Todos sabemos, al menos intuitivamente, las consecuencias que puede tener en un equipo deportivo que sólo el 30% de sus miembros estén enfocados, involucrados proactivamente e ilusionados por la misión que el equipo tiene encomendada. ¿Sería imaginable en un equipo de futbol que 2 de sus jugadores estén activamente queriendo perder y otros cuatro estén solo jugando para pasar el rato?

Como indican estos estudios, este es un problema profundo e ignorado por la inmensa mayoría de las organizaciones y sus líderes, si no se reflejaría en los datos. Es un problema latente de naturaleza estratégica, estructural y funcional en las organizaciones que impide que la calidad de la relación entre las organizaciones y sus stakeholders se fortalezca, lo cual impacta directa pero silenciosamente en la capacidad de la organización de competir eficientemente. Por el contrario, las organizaciones con más éxito -las más competitivas- son capaces de alinear, afiliar e integrar efectivamente la cultura de la organización con la actitud de sus empleados. Hay muchos y muy buenos ejemplos como el Banco Santander, Airbus, Gas Natural, Saab, Mercadona, Ritz- Carlton, Disney, Google, etc., entre otras muchas, y sabemos que el éxito sostenible no se le puede atribuir solamente a una variable.
Al igual que pasa con el éxito de una organización, no existe un único culpable ni una solución maravillosa para que el engagement de los empleados con la marca se arraigue y se consolide. Es la propia organización, encabezada por sus órganos de gobierno, la que tiene en primera instancia la obligación de identificar los elementos que intervienen en esta relación, evaluar la calidad de la misma y poner las medidas necesarias para que mejore. Estas medidas pasan necesariamente por que la organización entienda y busque el valor añadido que tiene escondido en su seno y que tome la iniciativa para potenciar que aflore. Centrada en la gestión de los RR. HH, la organización tiene que entenderse a sí misma como una afiliación voluntaria de profesionales comprometidos en conseguir, sino exceder, los retos planteados como un equipo integrado y eficiente, en el que la calidad de las relaciones entre la organización y sus stakeholders influye directamente en la capacidad de la organización de cumplir sus objetivos. Por lo tanto, todas las iniciativas para mejorar la calidad de la relación de la organización con sus stakeholders, especialmente con sus empleados y colaboradores, son una buena inversión que tiene un retorno que repercute directamente en la cuenta de explotación y, por ende, debería también repercutir en la mejora del bienestar de todos los involucrados. Este es un cambio sustancial en el pensamiento de los líderes y requiere no solo pensarlo, hablarlo o querer hacerlo después de asistir a una ponencia sobre el tema. La prueba de fuego es poner los recursos adecuados.

(Este es el primero de tres post)

 
Prof. Carlos de la Guardia
PhD Experto en Internal Branding
Profesor Máster DCEI-UAB

lunes, 16 de noviembre de 2015

22 años formando estrategas en comunicación empresarial


El pasado miércoles 4 de noviembre se celebró el acto inaugural de la 22ª edición del Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional. Han transcurrido 22 años formando Directores y Directoras de Comunicación, más de 800 profesionales de la comunicación que han salido de nuestras aulas hoy ejercen su profesión repartidos por el mundo. Son nuestra mejor tarjeta de presentación.

El Máster nació paralelamente a la profesión de Dircom, a principios de los 90, cuando el Dr. Pere Soler detectó que existían nuevas necesidades en el ámbito de la comunicación empresarial e institucional y pensó que la Universidad debía formar a ese nuevo perfil profesional, que parecía emerger con fuerza, pero para el que todo estaba por hacer. A lo largo de dos décadas hemos visto nacer, crecer y consolidarse la figura del Dircom como estratega y gestor de la comunicación integral de empresas, instituciones y organizaciones en general. Según el último anuario de la comunicación publicado por la Asociación de Directivos de Comunicación, en la actualidad, el 77% de los directores de comunicación dependen directamente del presidente, el director general o el consejero delegado y prácticamente la mitad de ellos está presente en el comité de dirección con voz y voto. Según la misma fuente, en 2014 el 90% de las grandes compañías españolas ya contaban con una estrategia de comunicación corporativa gestionada por un Dircom. Hoy la profesión es una realidad reconocida, que ofrece verdaderas posibilidades a todos los titulados DCEI-UAB.

Este año el Sr. Rodrigo de Salas, Director de Comunicación Corporativa y RSE en Leroy Merlin, impartió la lección inaugural titulada “Construyendo ventajas competitivas sostenibles a través de la Comunicación y Responsabilidad Corporativas” Al evento también asistieron el Dr. Juan José Perona, Director del Departamento de Publicidad, Relaciones Públicas y Comunicación Audiovisual y el Dr. Josep Maria Català, Decano de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la UAB.


Al superar dos décadas de Máster, varias fueron las acciones y actividades conmemorativas y de celebración que pusimos en marcha, de todas ellas hay noticias en las redes sociales. Para este año aún nos queda un acontecimiento más: la presentación del libro “Somos Estrategas, Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional” que termina de publicar Gedisa (recibirán invitación). El Máster DCEI-UAB a lo largo de estos años ha generado y perfeccionado un relevante corpus teórico-práctico. En “Somos Estrategas” han participado diez docentes y profesionales colaboradores habituales del Máster. 
Se trata de una obra que pretende convertirse en un material de referencia para estudiantes, investigadores y profesionales que deseen conocer el estado actual de la Dirección de Comunicación, así como sus procesos y contribuciones a la gestión de las organizaciones.
La editorial ya está distribuyendo la obra en librerías españolas, a nivel internacional tardarán tres o cuatro meses en estar disponible. El ebook  ya se puede encontrar en las diferentes webs  con las que trabaja Gedisa, adjuntamos los links más destacados: 

Por otro lado, este año seguimos adelante con el postgrado de Comunicación Online y Gestión de Redes Sociales, se trata de un programa de formación especializada que habilita al comunicador digital para desarrollar y gestionar con excelencia las mejores estrategias de comunicación y marketing online. Complemento perfecto para quienes ya se habían formado como directores de comunicación. Este año se realizará la 4ª edición.  Nos complace comunicaros que esta Diplomatura de Postgrado ya está en Twitter y Facebook con identidad propia. En nuestros perfiles compartiremos las últimas novedades y tendencias relacionadas con el mundo digital. 
Cordial saludo.

Twitter: @ComOnline_uab
 
 
Dra. Francisca Morales Serrano
Coordinadora Académica:
Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional
Diplomatura de Postgrado en Comunicación Online y Gestión de Redes Sociales


viernes, 23 de octubre de 2015

VOLKSWAGEN Y SU REPUTACIÓN


Volkswagen se enfrenta a una de sus mayores crisis de reputación, por no decir la que más, y sin duda, el papel que jugará la comunicación para su recuperación será vital. Hablamos de una situación que ha creado incredulidad y estupor por partes iguales entre sus stakeholders, la falta de ética profesional ha llevado a la marca a tomar medidas comunicativas basadas ante todo en la asunción de responsabilidades. 

No sabemos si su ex CEO Martin Winterkorn estaba al corriente de los motores trucados, es más, dudo si llegaremos a saberlo algún día en los tribunales, lo que está claro es que hizo lo que tocaba, dimitir. Como dirigente máximo de la compañía no le quedaba otra, si lo que se pretendía era abrir paso a una nueva fase de gestión de la crisis, donde aquellos profesionales relacionados con este asunto estén inexorablemente fuera del tablero de juego. 

Seguramente, el próximo paso a dar para salir de este atolladero será un replanteamiento de lo que son y de sus valores de puertas hacia dentro. El área  de comunicación de Volkswagen sabe que si se quiere salir de esta crisis, tendrá que contar con el apoyo de  uno de los stakeholders principales de la organización, sus empleados, los cuales tras este escándolo es muy probable que hayan sentido temor e  incertidumbre por no saber cómo afectará lo ocurrido a nivel laboral (recortes salariales, pérdida de puestos de trabajo,...). Si consiguen que los trabajadores se suban al mismo tren, se unan frente a la adversidad y se alineen con la marca ya tienen parte del recorrido hecho. 

Por supuesto, a la compañía les queda poner en marcha todo el proceso de revisión y cambio de motores de los casi 8 millores de coches afectados, sólo en Europa, y sus clientes esperan con resignación a que se les llame y se les cite para acabar cuanto antes con este trasiego.  

Volkswagen ya ha comunicado que prevee tres años para dejar atrás la crisis y los analistas del sector apuntan la cifra de 30.000 millores de euros como coste global para hacer frente a multas, costes de reparación y pérdida de imagen. 

Largo y arduo camino por recorrer, especialmente para la gestión de sus valores intangibles. Estaremos atentos.





Dra. Ana Mª Enrique
Coordinadora Máster DCEI on-line (UAB)

lunes, 19 de octubre de 2015

¿Qué objetivos de comunicación se pueden conseguir a través del patrocinio?


El patrocinio es una técnica de comunicación que combina elementos de la publicidad con características propias de las relaciones públicas y la organización de eventos. Una de las formas más claras de definirlo consiste en un acuerdo entre un mínimo de dos partes, en la que una lleva a cabo la organización de un contenido, por ejemplo un evento, y la otra colabora económicamente en el mismo a cambio de poder utilizar el contenido en su publicidad y comunicación.
Actualmente nos encontramos con una gran variedad de contenidos y ámbitos de actuación que son susceptibles de ser patrocinados: en el deporte, en la cultura, en el sector musical, editorial, artístico, social, humanitario, científico, medioambiental, educativo, etc. Las características de cada uno de estos ámbitos nos sirven para identificar tanto a quienes podrán tener un interés activo en patrocinar un determinado contenido como también al público objetivo del mismo. A nivel de comunicación, el elemento fundamental se produce en la vinculación entre ambos y en el juego de asociaciones que se producen con los valores con los que se puede relacionar y con los contenidos de que se trate.
Las empresas o instituciones que pueden ser patrocinadoras de un determinado tipo de contenidos se preguntarán siempre qué objetivos pueden conseguir a través de su colaboración y vinculación con los valores del mismo; de modo que nos interesa conocer cuáles son los objetivos de comunicación del patrocinio, tal como podemos ver en el siguiente esquema:
  • Notoriedad: destacar, llamar la atención, hacer visible, notorio.   
  • Imagen:  
    • Credibilidad: dar credibilidad a la marca/producto
    • Prueba o demostración: del producto/marca 
    • Objetivos comerciales / red de ventas 
    • Comunicación interna  
    • Aportar legitimidad social a la empresa
    • Objetivos sociales 
Notoriedad: conseguir que una audiencia lo más amplia posible tenga conocimiento del patrocinio y de su contenido. La notoriedad significa dar a conocer a un determinado público el nombre de una empresa, marca o producto; conseguir que el mayor número de personas que forman este público perciba esta marca o nombre de la empresa. El patrocinio de notoriedad fija, como objetivo, elevar el nivel de latencia del recuerdo. Se puede conseguir en base al volumen de comunicación; o bien a través de la fortaleza de esta comunicación.




Imagen: Por sus características y, sobre todo por su puesta en práctica, este objetivo actúa de una manera mucho más sutil que el de notoriedad: “su actividad apunta a la evocación, la sugerencia, más que a la simple exposición”. Su objetivo es reforzar o construir una imagen de marca provocando en el pensamiento del público una fuerte asociación entre un acontecimiento y un producto, marca o empresa.
Para conseguir los objetivos de imagen se requiere la puesta en práctica de una estrategia a medio o largo plazo. En algunos casos se desea vincular el evento patrocinado con una campaña de comunicación y/o publicidad ya existente. El patrocinio de imagen puede ser de dos tipos: por afinidad, p.ej. Fontvella y los deportes ligeros, o bien por estrategia: aventura-CamelTrophy.


Credibilidad: sobre la base del objetivo de imagen, a través de la credibilidad se busca la asociación entre un acontecimiento, empresa o marca, y se distingue por el criterio que se sigue para elegir un ámbito de actuación. Ej. La empresa participa en los ámbitos cultural, deportivo, medioambiental, etc... Que estén directamente ligados a la actividad empresarial del patrocinador. Este objetivo está relacionado con la prueba, justificación o demostración; y también con el posicionamiento.


Objetivos comerciales / red de ventas: cuando se intenta conseguir un clima de participación de los públicos vinculados estrechamente con la empresa. El patrocinio puede tener también una cierta influencia en situaciones de  desarrollo de nuevos mercados y en situaciones en las que haya mucha competencia.



Comunicación interna: cohesión y motivación del personal interno. Permite la implicación del personal de la empresa a través de muchas formas posibles. El objetivo es hacerles sentir que son parte integrante de un proyecto común. La comunicación interna está relacionada con los objetivos de recursos humanos, puesto que una adecuada política de patrocinio puede tener consecuencias directas en la motivación del personal, en el desarrollo del espíritu de pertenencia, y tiene influencia en la captación de nuevos trabajadores.

Legitimidad social de la empresa y objetivos sociales: el patrocinio de cariz social pretende varios objetivos: mejora de las relaciones con la comunidad, establecimiento de vínculos, mejora de la imagen de la organización y su marca, incremento de la presencia en los medios de comunicación,  optimización de las relaciones públicas con clientes, proveedores y público en general, potenciación de la diferenciación frente a la competencia, fortalecimiento de la identidad corporativa, mejora de la percepción interna de la empresa, etc.

Con diferencias de matiz, tanto en el patrocinio de notoriedad como en el de imagen, se pretende conseguir difusión en los medios de comunicación.
En general, podemos encontrar una combinación de varios objetivos, que deben precisarse en cada caso, como puede ser conseguir la cohesión y motivación del personal interno, el objetivo de recursos humanos, o bien objetivos comerciales, como la dinamización de la red de ventas y cadena de distribución. En cada caso es importante definir, junto con los objetivos, el método o forma de evaluación de los resultados, de la misma forma como se hace en la medición de la eficacia de la publicidad o las acciones de relaciones públicas.


Dr. Manel Vinyals i Corney
Profesor colaborador Máster DCEI
Profesor en Departament d'Ensenyament, Generalitat de Catalunya.
Doctor en Turismo, Derecho y Empresa, UdG.
Máster en Comunicación Audiovisual y Publicidad, UAB.
Licenciado en Derecho (UB) y en Publicidad y Relaciones Públicas (UAB).

lunes, 21 de septiembre de 2015

Redes sociales y comunicación interna, una alianza necesaria


El Manifiesto Clue Train presenta 95 frases relacionadas con “el ocaso de la empresa tradicional” (es el subtítulo del libro). Además de la archiconocida cita que resume este libro (“Los mercados son conversaciones”), podemos destacar alguna otra:
  • En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  •  Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  •  El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -en la prensa, en tus conferencias- ¿qué tiene que ver con nosotros?
¡Bien! Conversemos y utilicemos esas nuevas y poderosas formas de comunicación dentro de nuestras organizaciones, escuchemos y monitoricemos lo que nuestros empleados dicen de nosotros, hablemos un lenguaje cercano para transmitir nuestra cultura corporativa. Bajemos al terreno. Pongámosle nombre a  las herramientas que utiliza la gente para comunicarse: Redes sociales en internet. ¿Acaso no somos conscientes de que los públicos internos de la empresa son personas que utilizan las redes sociales?

En 2014 la población española entre 18 y 55 años sumaba 24,8 millones de personas, de las que el 71% (17,6 millones) era usuaria de internet. Dentro de los usuarios de internet en general, el 82% (14 millones) eran usuarios de redes sociales. En este cuadro resumen se presenta la evolución de los cinco últimos años:

2010
2011
2012
2013
2014
Usuarios de RRSS
70%
75%
79%
79%
82%
Facebook
89%
95%
96%
94%
96%
Youtube
60%
57%
64%
68%
66%
Twitter
18%
34%
46%
49%
56%
LinkedIn
5%
12%
18%
22%
31%

Elaboración propia. Fuente: Estudios de Redes Sociales. IAB 2010-2014 

En cuanto a la frecuencia de uso, los usuarios se conectan a Facebook todos los días de la semana, a Youtube 4,4 días de media, a Twitter 4,9 y a LinkedIn 2,6.
Con estos datos, está claro que las redes sociales proponen un modelo de conversación de una calidad incalculable y su papel en la comunicación interna ha de ser creciente en su importancia. Citando a Nuria Vilanova, presidenta de Atrevia –antes Inforpress-, “utilizamos estas redes lo mismo dentro que fuera del trabajo. Durante la jornada laboral seguimos recibiendo mensajes de Facebook, Twitter, etc.”, aunque los ordenadores que utilicemos en el trabajo tengan el acceso restringido a según qué páginas, nuestro Smartphone sigue estando permanentemente conectado.

En resumen, las organizaciones han de utilizar estas nuevas y poderosas formas de comunicación; escuchar a sus trabajadores en su entorno social, no solo de puertas adentro, sino qué despierta la organización en ellos en su día a día y, por supuesto, hacerlo en ‘su idioma’. El uso de un lenguaje cercano e inteligible ayudará a mejorar la fluidez de la conversación empresa-empleado. 

 

Francisco Javier Cristófol
Licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas y Periodismo por la Universidad de Málaga.
Profesor de ESIC, Business & Marketing School.
Doctorando en Comunicación.