La calidad de la relación depende de la calidad de la comunicación: el engagement de los empleados (1 de 3)

De acuerdo con una encuesta realizada por Gallup sobre el grado de empleados que están compenetrados con sus trabajos y con las organizaciones en las que conviven -lo que en inglés se llama employee engagement- se ha mantenido estable en EEUU en 2015. Este dato, en sí mismo, no es noticia, o puede que sí porque la falta de evolución puede ser un indicador de que las organizaciones no están actuando con suficiente eficiencia para mejorar este dato, lo cual debe ser investigado. Pero, lo que me ha llamado la atención es que, según la gráfica, en los últimos años, este índice no ha estado por encima del 32%. 

Eso quiere decir que cabe la posibilidad de que el restante 68% de los empleados americanos no estén muy contentos en su puesto de trabajo y se irían a otro sitio. Este dato no es nuevo tampoco: Según estudio de 2013 sobre este tema en el Reino Unido, citado en el libro Employee engagement de W. Macey y otros, descubren que el 40% de los empleados no están comprometidos con la estrategia de la organización y, lo más sorprendente, que un 2% están directamente entorpeciendo y boicoteando las acciones de la dirección y el impacto que esto tiene en el clima laboral y en la cultura de la organización. En España las cosas están muy similares. Según un informe realizado por Llorente y Cuenca en 2015, se expresa que “6 de cada 10 trabajadores están buscando un cambio de empleo de manera activa, y que para 2 de cada 10 esta tarea es su máxima prioridad en 2015”.

Todos sabemos, al menos intuitivamente, las consecuencias que puede tener en un equipo deportivo que sólo el 30% de sus miembros estén enfocados, involucrados proactivamente e ilusionados por la misión que el equipo tiene encomendada. ¿Sería imaginable en un equipo de futbol que 2 de sus jugadores estén activamente queriendo perder y otros cuatro estén solo jugando para pasar el rato?

Como indican estos estudios, este es un problema profundo e ignorado por la inmensa mayoría de las organizaciones y sus líderes, si no se reflejaría en los datos. Es un problema latente de naturaleza estratégica, estructural y funcional en las organizaciones que impide que la calidad de la relación entre las organizaciones y sus stakeholders se fortalezca, lo cual impacta directa pero silenciosamente en la capacidad de la organización de competir eficientemente. Por el contrario, las organizaciones con más éxito -las más competitivas- son capaces de alinear, afiliar e integrar efectivamente la cultura de la organización con la actitud de sus empleados. Hay muchos y muy buenos ejemplos como el Banco Santander, Airbus, Gas Natural, Saab, Mercadona, Ritz- Carlton, Disney, Google, etc., entre otras muchas, y sabemos que el éxito sostenible no se le puede atribuir solamente a una variable.

Al igual que pasa con el éxito de una organización, no existe un único culpable ni una solución maravillosa para que el engagement de los empleados con la marca se arraigue y se consolide. Es la propia organización, encabezada por sus órganos de gobierno, la que tiene en primera instancia la obligación de identificar los elementos que intervienen en esta relación, evaluar la calidad de la misma y poner las medidas necesarias para que mejore. Estas medidas pasan necesariamente por que la organización entienda y busque el valor añadido que tiene escondido en su seno y que tome la iniciativa para potenciar que aflore. Centrada en la gestión de los RR. HH, la organización tiene que entenderse a sí misma como una afiliación voluntaria de profesionales comprometidos en conseguir, sino exceder, los retos planteados como un equipo integrado y eficiente, en el que la calidad de las relaciones entre la organización y sus stakeholders influye directamente en la capacidad de la organización de cumplir sus objetivos. Por lo tanto, todas las iniciativas para mejorar la calidad de la relación de la organización con sus stakeholders, especialmente con sus empleados y colaboradores, son una buena inversión que tiene un retorno que repercute directamente en la cuenta de explotación y, por ende, debería también repercutir en la mejora del bienestar de todos los involucrados. Este es un cambio sustancial en el pensamiento de los líderes y requiere no solo pensarlo, hablarlo o querer hacerlo después de asistir a una ponencia sobre el tema. La prueba de fuego es poner los recursos adecuados.

(Este es el primero de tres post)

 

Prof. Carlos de la Guardia

PhD Experto en Internal Branding

Profesor Máster DCEI-UAB