miércoles, 13 de marzo de 2019

25 Aniversario Máster DCEI


La efeméride lo merece. Hagamos memoria.
La iniciativa del DCEI partió del visionario profesor Pere Soler a quien dedicamos este escrito. Él fue sensible a las necesidades de las empresas en tiempos de mudanza y a la oportunidad del momento. El DirCom surgió con el cambio de ciclo, que se venía fraguando insensiblemente en diferentes países europeos. Síntomas dispersos que fueron transformándose hasta que a mitad del siglo pasado el cambio se hizo evidente.
Fue el final traumático de la Revolución Industrial, que fue sustituida por la Revolución Científica de 1948, impulsada por la cibernética. Así, la cultura material y de producción, características del industrialismo que había predominado durante más de dos siglos y era el motor del sistema económico, llegó a su fin. La cultura material fue reemplazada por la cultura inmaterial, los bienes de consumo sustituidos por los servicios, y la producción por la gestión. Todas esas novedades presentan un inédito denominador común: intangibles. El nuevo paradigma ya estaba aquí, subterráneamente, aunque las empresas no fueran conscientes de ello.
Las causas de esa Gran Mutación llegaron por dos frentes distintos y coincidentes. Del entorno (cambio de ciclo, paradigma tecnocientífico, informática, derechos humanos). Y de las empresas (fragmentación, autoritarismo, explotación de los obreros sin derechos, declive del modelo tradicional). La incidencia de ambos fenómenos en la vida de las organizaciones puso a la vista nuevas problemáticas, más relacionadas con las personas y con las ciencias sociales, como la comunicación y las relaciones humanas, que con los problemas tradicionales polarizados en la producción, la venta y la administración.
Sin embargo, en aquel clima de desconcierto, lo que llamó la atención de las empresas fue el impacto de la televisión. Tanto por la innovación que representó poder ver el mundo desde casa y en directo, como porque la publicidad descubría un nuevo filón con el aumento de la notoriedad y de las ventas. La TV absorbió los medios impresos, radiofónicos y exteriores y los integró en un “aparato mediático”; imperio de los media masivos liderado por el audiovisual a distancia. Por esta vía, llamada desde entonces en conjunto “medios de comunicación”, la Comunicación apareció como el nuevo fetiche. Y los empresarios acudieron a las universidades en demanda de formación en una nueva disciplina: director de comunicación. Las facultades de Comunicación y de Periodismo, que empezaban a asumir las teorías de la comunicación y la información, debían formar los nuevos directivos. Y fue así como la UAB asumió el reto.
¿Por qué los directivos acudieron a la universidad y no a las escuelas de economía y empresa, de marketing y publicidad o a las escuelas de negocios? Porque el sentido común les decía que, lo que necesitaban era otra cosa, algo nuevo, que no tenía nada que ver con los métodos y técnicas habituales.
Ciertamente, el paso de la producción material a la gestión implicaba una perspectiva bien diferente. Con la triple gestión del colectivo interno, de las nuevas tecnologías y de los activos y valores intangibles. En primer lugar, el resurgir de los servicios situó a las personas en la frontera de la empresa con el público, el mercado, la sociedad: el servicio son las personas. Lo cual coincidió con la gestión de los grupos y líderes internos que el sociólogo y matemático vienés Jacob Levi Moreno había iniciado en los años veinte con el nombre de sociometría, y que medio siglo después, el ingeniero en organización, el francés Vincent Dégot, con el equipo de la sueca SCOS impulsó a partir de la etnografía, el concepto de cultura de empresa. La idea de cultura aplicada a las organizaciones cristalizó en 1979, cinco años después que se había puesto en marcha el proyecto pionero en el mundo de los servicios: el gran cambio del banco centenario y primero de México, Banamex. Ese trabajo fue establecido sobre tres pilares: management, marketing y comunicación al unísono. Y puede considerarse la “semilla del DirCom”, en palabras del propio creador del Master DCEI, Pere Soler. Fue a propósito de esta experiencia personal mexicana que él me invitó a incorporarme a nuestro Master.
A lo largo de esos 25 años, la filosofía y el perfil del DirCom no sólo se ha consolidado (en 2010, nueve de cada diez empresas disponían de un Departamento de Comunicación, y el 89% de los DirCom definían la estrategia de comunicación), sino que ha abierto nuevas y mayores responsabilidades. Si en 1994, el DirCom vino a dirigir y gestionar las comunicaciones integrándolas y reforzando así la imagen de la empresa, pronto integró también las comunicaciones internas. Extendía así la estrategia comunicacional a la dimensión corporativa.
En 2010, el 75% de los DirCom ya dependía del primer nivel ejecutivo: Presidente, CEO, Director General. En la actualidad esa dependencia se ha generalizado centrada en el CEO. Era lógico que si la estrategia comunicacional alcanzaba el interior y el exterior de la organización, la consciencia de comunicación impulsada por el propio DirCom comprendiera la necesidad de incorporar la comunicación al ámbito del management. Así, la comunicación se ha insertado en el corazón mismo de la estrategia corporativa, y con visión de largo plazo.
El nuevo DirCom es el Ejecutivo Estratega Global. Consultor estratégico interno para la toma de decisiones del CEO, del Consejo de Administración y del Equipo Directivo. La responsabilidad del DirCom, hoy, abarca la gestión de activos y valores intangibles, desde la Identidad y la Cultura -que son el nudo central de la diferencia competitiva no copiable- hasta la Imagen pública, la Reputación corporativa, la Transparencia, la Marca corporativa y la Responsabilidad Social. A lo que se incluye, cada vez con más fuerza, la Innovación y la gestión de proyectos.
Es un hecho evidente que en 25 años han cambiado infinidad de cosas. Otras, al contrario, permanecen y se han hecho más fuertes, como la transición de una sociedad “de consumo” en el pasado reciente, a una sociedad del conocimiento. Ya en el año 1620, Francis Bacon afirmaba “El conocimiento es poder” en su libro El nuevo instrumento.
Yuval Noah Harari, ha escrito en su Sapiens (2011): “La economía mundial se ha transformado de un sistema basado en cosas materiales a una economía basada en el conocimiento. Antes, las principales fuentes de riqueza eran bienes materiales, como minas de oro, campos de trigo o pozos de petróleo. Hoy, la fuente principal de riqueza es el conocimiento. Y si puedes conquistar pozos de petróleo con una guerra, no puedes conquistar conocimiento así”.
El nuevo reto es la Inteligencia Artificial. El big data es un artefacto hipercomplejo para grandes corporaciones, pero relativo para el uso de la mayoría de las empresas y las pymes. Los expertos en inteligencia artificial saben que los robots tienen sus límites; que se puede clonar el hardware del cerebro humano, pero no el software. Las computadoras no saben ni entienden lo que es la intuición, la empatía, la emoción... y el liderazgo es el dominio inteligente de esos sentimientos. Las decisiones tomadas sólo en base de datos numéricos no sirven para movilizar energías, emprender y liderar equipos. Conocimiento, Innovación, Humanismo son los signos de los nuevos tiempos.

Joan Costa
Comunicólogo, diseñador, sociólogo y profesor universitario.
Dr. Honoris Causa por la Universidad Jaume I, la Universidad Siglo XXI de Argentina y la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, UPC de Lima.
Profesor colaborador Máster DCEI

lunes, 17 de diciembre de 2018

viernes, 16 de noviembre de 2018

Gestión de comunicación interna para la felicidad, un traje a medida


Para todos los aspectos anteriores, la gestión de comunicación, específicamente a nivel interno de la organización, tiene gran valor y aporte. Si queremos que nuestra gestión como DirCom o Directores de Comunicación impacte de manera positiva los niveles de felicidad-bienestar, podemos considerar los siguientes ejes de intervención.
  1. Si engagement quiere lograr, el propósito de lo que se hace siempre debe aclarar. Facilitar el entendimiento del propósito por parte del equipo, y resaltarlo, favorece directamente el incremento de la felicidad/bienestar de una organización. 
  2. En un mundo como el de hoy, con tanta oportunidad y facilidad de comunicar, es muy fácil que la gente se confunda en el ejercicio de interpretar. Facilitar que las interpretaciones de los sucesos, proyectos, iniciativas y actividades organizacionales sean acordes con la realidad y sanos. 
  3. Poner de manifiesto y generar consciencia sobre lo positivo de la organización, sin dejar de apoyar, por supuesto, la mejora de problemas o situaciones no favorables. 
  4. Favorecer la existencia de relaciones positivas entre los miembros de un equipo o colectivo, promoviendo canales y espacios efectivos de encuentro e intercambio y desarrollo de competencias comunicativas en coherencia con las necesidades, entre otros. Las relaciones positivas son el amortiguador del estrés que caracteriza el mundo organizacional contemporáneo.
Así como sucede con su aporte a los incrementos en la felicidad/bienestar de una organización, con la respectiva generación de beneficios que los diferentes estudios han evidenciado, no lo pierda nunca de vista: La comunicación no lo es todo, pero sin duda alguna, sí que está en todo. 


Andrés Aljure 
Consultor y ponente sobre comunicación personal y comunicación corporativa
Conferenciante del acto inaugural de la 25ª edición del Máster DCEI
Twitter e Instagram: andresaljure 
Mail de contacto: info@andresaljure.com 

miércoles, 14 de noviembre de 2018

El Director de Comunicaciones, un estratega clave del quehacer organizacional


Incorporar a un especialista en diseñar, dirigir y controlar acciones de gestión informativa y de comunicación interna y externa que sepa dirigir los lineamientos político-comunicacionales de una organización y tenga la confiabilidad para actuar como asesor de la alta dirección en esta materia es la función de un/a Director/a de Comunicaciones (Dircom).

Definir la política comunicacional y hacer de la organización un ente más competitivo, mejor reputado y con notoriedad entre sus stakeholders es el objetivo. Entonces, el foco es detectar y conocer las necesidades de los diversos públicos, dirigir de manera efectiva todas las actividades de comunicación  así como su posicionamiento, vocerías, uso y gestión de los diversos canales de comunicación.

La comunicación es estratégica porque genera valor a la organización, independiente del tamaño o la naturaleza de esta y quien está a la cabeza tiene que ser un estratega con sólidas habilidades para liderar equipos, con las competencias y conocimientos específicos para guiar, ser un líder capaz de negociar, persuadir y capacidad de resolver conflictos.

Como estudiante del Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional (productos, servicios y marcas) en Barcelona, tuvimos la posibilidad de escuchar personalmente a Joan Costa, reconocido catedrático y considerado el “padre” de los Dircom y a quien recuerdo habernos definido como profesionales especialistas en coordinar e integrar las herramientas de comunicación, capaces de gestionar intangibles a través del diseño de un Plan de Comunicaciones alineado a las políticas organizacionales y con el objetivo de posicionar a la organización, fortalecer la buena reputación corporativa y hacernos creíbles en nuestros públicos.

Sin duda, es una gran responsabilidad… Gestionar la marca de un producto y/o de una empresa, promover su notoriedad, crear identidad corporativa y velar por la imagen y reputación de esta es parte de la gestión comunicacional y de ella depende su éxito o fracaso.

Allí radica entonces el rol estratégico de las comunicaciones corporativas y del Dircom como un estratega que tenga la capacidad de diseñar contenidos, analizar mensajes y ser altamente efectivo con las  audiencias a través de los diversos procesos comunicacionales y canales de difusión utilizados. Así también, gestionar y velar por la coherencia entre el mensaje y el quehacer organizacional son indisolubles para la credibilidad y cercanía con los stakeholders.




Maritza Blanco V.

Especialista en Marketing y Responsabilidad Social Empresarial.
Académica y Consultora.
Dircom DCEI 16ª edición




viernes, 27 de julio de 2018

Antes de empezar el TFM

En primer lugar, enhorabuena. Si  estás empezando a pensar en el TFM quiere decir que has superado alrededor del 70% del máster. Pero sí, ya lo sé, queda lo peor. Intentar demostrar y demostrarte que has asimilado e integrado todos los conceptos teóricos y que eres capaz de plasmarlos en un caso real.

Bueno, que no cunda el pánico. Lo más importante en estos momentos es que tengas claro que tienes todo lo necesario dentro de ti. Lo segundo, es ir paso a paso y seguir las pautas.  Son claras y funcionan. La coordinación te va a facilitar todos los aspectos técnicos- y a veces engorrosos- que implican la presentación del TFM. Las tutoras y tutores te van a seguir de cerca para que no te pierdas durante el proceso. Ya somos unas cuantas promociones, y lo hemos superado, así que confía.

Sería genial que tuviéramos claro ya desde el primer día, que el máster culmina con un proyecto final. Porque aunque sabemos que está ahí, hacemos como que no lo vemos hasta que ya no queda más remedio. Lo digo, porque si ya desde un principio tienes una idea del tema o la empresa que quieres trabajar en tu TFM, ya podrás empezar a recoger información, pero sobre todo, podrás hacer un proceso muy importante, que es asimilar los conocimientos teóricos de cada uno de los módulos o clases, mirando de qué manera los puedes aplicar en “la vida real”, que es de lo que se trata.

No voy a entrar en cuestiones de procedimiento. Para ello tienes las profesoras y profesores. Pero, salvando las distancias, sí me gustaría decirte algunas cosas que me hubieran venido bien y me habrían ahorrado algún dolor de cabeza.

Nos recomiendan hacer el TFM en pareja. No es una mala idea teniendo en cuenta el volumen de trabajo que supone. Pero asegúrate bien de encontrar un cómplice que esté en tu onda. No es lo mismo ir a aprobar, que a ir a superarse. En cualquier caso, si tienes la suerte de hacer un buen equipo no os repartáis el trabajo sin más. Intentad asumir cada uno la parte que más domináis  y trabajad con textos colaborativos en cada revisión. Evitaréis duplicar conceptos, cambios de estilo, incongruencias u olvidos. Lo de cada parte por separado solo le salió bien a Mary Shelley.

No pierdas el tiempo en buscar la empresa “perfecta”. Escoge un proyecto que te motive- lo acabarás sabiendo todo de él-, y sobre todo, una empresa que te dé facilidades para acceder a toda la información que vas a necesitar, que es mucha.

Intenta no andarte por las ramas en la redacción. Se leen mejor- y se valoran más- los textos claros, concisos y directos (y sin faltas de ortografía.)

Aunque no es obligatorio, para el día de la presentación, busca una plantilla moderna y dinámica. Hay un montón gratuitas, aunque puedes encontrar algunas francamente buenas por menos de 15$.  Siempre se agradece. Del mismo modo que debes ceñirte al tiempo del que dispones.

A estas alturas, el cansancio pesa, lo sé. Pero estás a punto de convertirte en un DirCom. El último esfuerzo vale la pena. Muchos ánimos y a por ello.


 
Noemí Rodíguez 
Periodista y Dircom DCEI 16ª edición

jueves, 14 de junio de 2018

de Francisca, un saludo y hasta siempre!

La vida transcurre entre retos, aventuras, momentos amargos y otros muchos dulces. En Septiembre se cumplirán exactamente 28 años desde que llegué, como estudiante, a la UAB tras superar un examen de acceso para mayores de 25 años cuando ya había cumplido los 35. 
Llegué tarde y me marcho temprano, el próximo 15 de junio empiezo una nueva etapa desvinculada de la UAB. Ha sido un tiempo insustituible pleno de crecimiento personal, de conocimiento recibido y compartido, sobre todo un camino de superación y experiencias enriquecedoras, que me ha permitido hacer realidad los sueños de una adolescente para la que, en principio, la Universidad era inalcanzable.
El camino hacia un conocimiento especializado, un proyecto y sobre todo un equipo de personas son la causa que me han mantenido 24 cursos consecutivos desarrollando una tarea de superación personal y profesional año tras año. Esa actividad me ha permitido conocer personas maravillosas, entrañables, capaces, nutrirme de su conocimiento, compartir experiencias, crecer con ellas. Empezando por mis profesores y profesoras, siguiendo por  todas y cada una de mis alumnas y alumnos tanto de grado como de máster y continuando por todos/as y cada uno/a de los/as excelentes profesionales que a lo largo de estos años han sabido encontrar un momentito en sus intensas vidas para compartir su conocimiento con nuestros alumnos y alumnas. Todas estas personas, cada una con su nombre y apellido, tienen un significado especial en mi experiencia y en mi memoria, de todas aprendí y conservo un excelente recuerdo. Muchas gracias por tantas experiencias compartidas.
El proyecto es el Máster en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional (productos servicios marcas) DCEI-UAB. Lo puso en marcha quien fue nuestro director durante 20 ediciones, el Dr. Pere Soler, a quien tengo que agradecer la oportunidad que me dio de hacer realidad uno de mis sueños: seguir creciendo en conocimiento y experiencia, desarrollando mi actividad profesional en la Universidad. En Septiembre de 1995 el proyecto aún daba sus primeros pasos, nos propusimos desarrollar un programa académico que llenara de contenidos y modelos especializados una nueva figura profesional, la del director/a de comunicación y muy pronto se convirtió en el máster decano y de referencia en la formación de ese nuevo perfil profesional. Para lograrlo, siempre nos hemos centrado en las personas: el equipo DCEI-UAB es el que ha hecho posible la realidad, el éxito y longevidad del proyecto que el próximo mes de noviembre inaugurará su 25 edic. Al frente del mismo quedan excelentes profesoras, como decía el anuncio “jóvenes aunque sobradamente preparadas” que es el gran logro de tantos años de estudio, trabajo, esfuerzo y superación compartida. Ellas son garantía de calidad en la continuidad del proyecto.
A lo largo de tantos años teniendo por segunda casa y familia a una Universidad ocurre que son tantas las personas con las que se coincide y se generan vínculos que se hace muy difícil redactar estas palabras. A todas y cada una de las personas que a lo largo de estos años hemos coincidido por la Facultad, en el Departamento, en el Decanato, en la Escuela de Postgrado, por el Rectorado, en el servicio de salud, en los puntos de información, en el bar, por los pasillos… Muchas gracias por todos los momentos compartidos y vuestro apoyo cuando lo he necesitado.
Nuevas aventuras me esperan que me ilusionan y que seguiremos compartiendo. Hoy en día tenemos la suerte de poder pertenecer a una red global tecnológica que nos permite seguir en contacto con bastante facilidad. Estaré encantada y feliz de mantener ese contacto. 
Esto no es un adiós, es un hasta siempre, de corazón.
Abrazos.

Francisca 




miércoles, 11 de abril de 2018

RSC: Stakeholders beneficiarios vs. partners

Desde hace unos años estamos siendo testigos del auge de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito empresarial. Y es que, a lo largo de los últimos años, se han dado diversos acontecimientos que han cambiado la manera de relacionarse existente entre empresas y sociedad: el fenómeno de la globalización, la creciente desconfianza de la ciudadanía hacia las organizaciones debido a escándalos empresariales, la progresiva  preocupación de la ciudadanía por el deterioro medioambiental o la evolución de las TIC, son algunos de los fenómenos que nos han llevado hacia el nuevo panorama empresarial en el que, a través de una adecuada RSC, las empresas están dando respuesta a las expectativas de la sociedad.
Aunque si hay un fenómeno clave para comprender el auge que está viviendo la RSC, ése es la redefinición de la empresa desde la teoría de los stakeholders de Freeman, que concibe las organizaciones como un ente formado por diversos actores clave, los stakeholders (consumidores, empleados, proveedores, sociedad, etc.), que afectan y son afectados por éstas, y que por ende, se han de tener en cuenta.
En este contexto, dos miembros del Grupo de investigación en Dirección de Comunicación Empresarial e Institucional (DCEI), Estrella Barrio y Ana María Enrique han publicado un artículo titulado Responsabilidad Social Corporativa. Estudio sobre la identificación y clasificación de los stakeholders, en el que se analiza, a través del estudio de un caso, la identificación y tipificación de stakeholders que realizan las organizaciones.
Los resultados de la investigación nos han permitido detectar un nuevo criterio de clasificación de los stakeholders de una organización en función de si son receptores directos de las acciones de RSC o si colaboran con la empresa en el desarrollo de dichas acciones. Son los beneficiarios y los partners. Los primeros se refieren a aquellos a los que la compañía dirige sus acciones de RSC (consumidores, empleados, proveedores, comunidad local y sociedad en general), mientras que los segundos corresponden a un grupo de stakeholders a los que la organización no enfoca sus acciones de RSC, pero sí que colaboran con la empresa para que las diferentes acciones se lleven a cabo, de modo que se genera una relación win-win entre la compañía y los partners (ONG’s, empresas colaboradoras, administración pública, distribuidores y medios de comunicación).
Esta nueva clasificación permite a las empresas diferenciar entre dos grupos de stakeholders cuyo grado relacional con la empresa en materia de RSC es distinta. De esta manera, se diferencia entre aquellos stakeholders que únicamente van a verse beneficiados de la RSC de la organización, de aquellos con los que la organización construye una relación de colaboración en la que el diálogo es más intenso.


Dra. Estrella Barrio 
Coordinadora adjunta Máster DCEI

Dra. Ana Mª Enrique 
Coordinadora académica Máster DCEI online